Konflikt igen i ledningsgruppen

– så här gör jag när prestige tar över

Det händer oftare än jag vill erkänna. Vi går in i rummet för att lösa en konkret fråga – och kommer ut med fler ord än beslut. Någon försvarar sitt område. Någon annan hänvisar till “principer”. Alla är smarta, alla menar väl, men energin läcker. Jag känner igen tecknen direkt: det här handlar inte längre om sakfrågan, utan om positioner.

När det sker byter jag spår. Jag slutar försöka vinna samtalet och börjar leda det.

Vad jag ser – och vad jag gör

Tecknen:

• principer som låter absoluta men egentligen är vanor

• långa monologer, kort tålamod

• beslut som “tas” men aldrig syns i kalendern

Skiftet:Jag tar ner tempot, gör problemet litet och testbart, och flyttar fokus från vem som har rätt till vad vi prövar först. Jag vet att prestige dör av tydlighet och uppföljning.

Rött och gult – min enkla karta

Jag ritar upp två fält i huvudet (eller på tavlan om rummet behöver det):

• Rött (icke förhandlingsbart): etik, säkerhet, lagkrav.

• Gult (allt annat): processer, prissättningstaktik, rapportcykler, resursfördelning.

Rött skyddar vi. Gult prövar vi. Målet är inte att vinna en debatt, utan att lära oss något som syns i siffror inom 30 dagar.

Så låter det när jag skiftar samtalet

Jag börjar ofta så här:

“Får jag spegla vad jag hör – och du säger om jag uppfattat dig rätt?”

Det avväpnar. Jag återger kollegans bästa argument, inte den svagaste versionen. När jag får ett “ja, precis”, går jag vidare:

“Givet vårt mål (t.ex. lägre churn, bättre bruttomarginal):Vad tror du skulle få dig att byta uppfattning?Vilket datapunkt, inom 30 dagar?”

Det viktiga här är inte perfekta ordval. Det viktiga är riktningen: från person → till prövning.

Min feedbackstruktur i rummet (kort och mänsklig)

Jag följer samma enkla sekvens, även med seniora personer:

1. Syfte – “Jag vill att vi kommer till ett beslut som märks i kunderna.”

2. Händelse/Fakta – konkret, utan etiketter.

3. Effekt – på resultat, på tempo, på team.

4. Behov/standard – vad vi behöver framåt för att leverera.

5. Överenskommelse – ägare, deadline, uppföljning.

Efter varje steg ställer jag en kort fråga:“Vad tänker du när jag säger så?”Och jag speglar svaret: “Okej, du är orolig för varumärket. Bra att du säger det – då sätter vi ett tydligt stoppkriterium i testet.”

Det håller tonen lugn utan att göra samtalet tandlöst.

När principer spänner musklerna

Någon säger: “Av princip rabatterar vi inte vid förnyelse.”Jag svarar inte med ett motexempel. Jag gör det testbart: “Vad tänker du när jag säger att den principen kan kosta oss fler

årskontrakt än den sparar marginal? Om vi löper en tidsbegränsad pilot på 50 riskkunder, med tydliga kriterier och stoppvillkor – vad skulle behöva hända för att du säger ‘okej, vi skalar’ eller ‘nej, vi pausar’?”

Det här är inte ett knep. Det är respekt för både strategi och verklighet.

Tre små saker som förändrar mycket

• Talutrymme på tid: 60 sekunder per röst när pulsen är hög. Det räcker.

• Tvådörrars-tänk: Är beslutet återkalleligt? Ta det snabbt och lär. Är det oåterkalleligt? Ta in mer data, inte fler åsikter.

• Tre rader i protokollet: Ägare – Deadline – Uppföljning. Inga romaner.

  
  

En scen från ett möte som lossnade

Vi satt fast i prissättningen. Argumenten gick i cirklar. Jag tog ett andetag:

“Får jag testa något? Jag speglar din ståndpunkt:du är rädd att rabatt vid förnyelse urholkar värdet och skadar på sikt. Stämmer?”‘Ja’.“Bra. Vårt Q1-mål är minus två procentenheter i churn. Vad skulle få dig att ändra uppfattning?Skulle en 30-dagars pilot på 50 riskkunder, med stopp om NPS faller, vara ett tillräckligt test?”‘Det skulle det.’“Vem äger? När startar vi? När tar vi beslut på utfallet?”‘Anna. Måndag. 16/12.’“Toppen. Jag skriver in det nu. Vad tar du med dig? Vad förväntar du dig av mig?”

Vi var klara på fem minuter. Inte för att någon “vann”, utan för att testet tog över prestigen.

När jag sätter gräns

All feedback i världen hjälper inte om tonen passerar gränsen. Om någon blir kränkande eller driver igenom på volym säger jag lugnt:

“Jag pausar här. Jag vill hålla både sak och relation. Vi tar fem minuter – sen fortsätter vi med förslaget till test och ett tydligt beslut.” Det är inte dramatik. Det är ansvar.

Varför jag fortsätter tjata om uppföljning

Beslut som inte syns i kalendern är bara åsikter med kostym. Därför tjatar jag om uppföljning. En kort, bokad avstämning (10–15 minuter) gör två saker:

1. den tar prestigen ur rummet (“vi tittar på data sen”), och

2. den skapar rytm i lärandet.

När vi gör så här vecka efter vecka händer något fint: principer blir verktyg igen. Vi håller fast vid det röda, vi prövar det gula, och vi slutar förväxla position med ansvar.

Slutord

Ja, det blir konflikt ibland i ledningsgruppen. Det är inte fel. Det farliga är när konflikten blir stillastående och dyr. Mitt arbete – och min uppmaning – är enkelt: gör konflikten mindre, testbar och tidsatt. Prata som människor, besluta som ledare, följ upp som om det spelade roll. För det gör det.